J’ai été introduit au coaching comme méthode de gestion très tôt dans ma carrière. En bref, dès que j’ai accédé à un poste de gestion d’une (équipe) de conseillers au service à la clientèle (vers 1998), j’ai été formé sur cette approche, plus orientée dans mon cas vers le coaching de performance. J’ai mis «équipe» entre parenthèses, car dans ce cas spécifique il s’agissait plutôt d’un travail accompli de façon individuelle par ses membres. J’avais donc sous ma responsabilité de COACH un regroupement d’individus dont la performance moyenne servait à établir et gérer des balises individuelles. Vous me suivez?

Dans ce billet j’élabore donc un peu sur ce que je considère être une infime portion de ce que peut représenter le coaching en entreprise, soit celle issue de mon expérience personnelle. Car au sein d’une corporation il est possible de parler, entres autres, de :

• coaching de dirigeants (à leur demande, selon des besoins spécifiques);
• coaching d’équipes (par équipe j’entends ici de véritables équipes formées de membres interdépendants);
• coaching de performance (le plus souvent en fonction des attentes de l’entreprise).

Dans un contexte de service à la clientèle, plus particulièrement au sein d’un centre de contact client géré au moyen d’une multitude de statistiques (qualité mesurée des appels, temps moyen en ligne, durée du temps administratif entre appels, respect des heures de pauses et de lunchs, …), il existe donc une foule d’objectifs à atteindre pour les employés en poste, et donc pour les coachs qui en sont responsables. C’est donc avec ces balises très précises que j’ai la plupart du temps pratiqué mon introduction au coaching.

En résumé, j’ai eu à travailler avec le cycle suivant, lequel peut être exportable, selon le besoin, à d’autres types de coaching :

1. Communication des attentes /objectifs (le sujet des objectifs méritera un billet en soi, et même davantage… à suivre!);
2. Évaluation de l’écart entre les attentes (les objectifs) et la performance actuelle de l’employé (au moyen de balises mesurables);
3. Exploration permettant d’identifier les obstacles empêchant l’atteinte de la performance recherchée;
4. Élaboration d’objectifs transitoires, qui permettront idéalement de franchir une étape vers l’atteinte complète des objectifs;
5. Identification de moyens pour parvenir à l’atteinte des objectifs transitoires (qui peut inclure le coaching entre pairs – ou peer coaching – par exemple);
6. Établissement des délais avant de passer à une nouvelle évaluation de l’écart (retour au point 2), en fonction des objectifs transitoires établis.

Ce cycle doit se répéter jusqu’à l’atteinte complète des objectifs établis par l’entreprise, et demeure bien sûr sujet à modification/interprétation. Il s’agit ici d’un EXEMPLE parmi bien d’autres d’un cycle de coaching basé sur des attentes fixes et non pas sur des besoins exprimés librement par le coaché (dans ce cas-ci : l’employé).

Le rôle du coach, dans ce cas-ci, demeure celui d’un facilitateur qui assiste l’employé au cours de chacune des étapes, et qui idéalement amène ce dernier à réaliser par lui-même ses écarts de performance et à élaborer des moyens pour les corriger.

Je suis conscient que je ne fait qu’effleurer le sujet ici. Plusieurs sous-thèmes découlent de ce partage et seront éventuellement abordés en ces lieux. La notion d’objectifs, les mesures et le questionnement exploratoire n’en sont que quelques exemples. C’est tant mieux, car au sujet du coaching, il y aura toujours à partager, non?